• 23 Şubat 2024 / Cuma 12:07
Atila Uslu

Atila Uslu

Yenigün İnşaat A.Ş.'de İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri Direktörü

Atila Uslu, yıllar boyunca çeşitli şirketlerde çeşitli BT pozisyonlarında görev aldı; Yenigün İnşaat'tan önce Ocak 2006'dan Haziran 2007'ye kadar Yüksel İnşaat'ta BT Müdürü olarak görev yaptı. Burada ERP iş organizasyonunun yapılması, mevcut durum analizinin yapılması, birimlerin stratejik yönetim prensiplerine göre ERP yapılanmasının oluşturulması, departman taleplerinin oluşturulması ve çözüm üretilmesi, ERP konfigürasyonunun hazırlanmasından sorumluydu. Ocak 1998'den Haziran 2006'ya kadar Aysel İnşaat'ta Bilgi İşlem Koordinatörü olarak görev aldı. Burada Bilgi Teknolojileri kurumsal altyapısının kurulması, ERP altyapısının kurulması, işletilmesi ve raporlanması, genel müdürlük rapor sistemi konfigürasyonunun ve finans ve teknik ofise yönelik projelerin hazırlanmasından sorumluydu.

Atila Uslu

Yenigün İnşaat A.Ş.'de İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri Direktörü

Son Yazıları

İnsan Kaynakları Verimliliği

Verimlilik konusu yıllarca üzerinde çalışılmış ve tartışılmıştır. Konu ile ilgili düzinelerce makale, kitap ve tez yayımlanmıştır.

Verimliliği etkileyen kaynaklar: İnsan kaynakları, Makine, Enerji, Malzeme ve Bilgi den oluşmaktadır.

İnsan Kaynakları verimliliğini iki başlık altında değerlendirmek gerekir.

A. Dolaylı (Beyaz Yaka) Personel Verimliliği
B. Doğrudan (Mavi Yaka) Personel Verimliliği

A - Dolaylı (Beyaz Yaka) Personel Verimliliği:  
Verimli bir personel; tanımlanan görevleri tanımlı zaman dilimlerinde tamamlar. Sürekli takip edilmesi gereken işleri aksamadan takip eder. Yaptığı işlerde kendi düşüncel bilgi ve becerilerinin yanında yeni öğrendiklerini de uygular. Yaratıcı ve maliyet düşürücü caba içerisinde bulunur. Bu çabaların sonucunda işletmeye katma değer yaratır.

Doğrudan personel ile dolaylı personel arasındaki en önemli fark: doğrudan personel bir veya  iki iş bedenini kullanarak yaparken dolaylı personel birçok işi bilgi ve becerisine göre yapar. 

Dolaylı çalışanın verimlilik düzeyini ölçmek belli bir somut çıktıya dayanamaya bilir.  Elde edilen çıktıyı herkes farklı yorumlayabilir. Çıktının kalitesi farklı kalitede yorumlanabilir. Verimlilik için çıktının yöneticiler ve kurum tarafından ortak kabul edilebilir seviyede olması beklenir. 

Dolaylı personeli çalıştırırken isteklerin tanımlı, sonuçların da net olması gereklidir.

Dolaylı personellerin verimliliğini kişisel yetkinlikler olumlu veya olumsuz olarak etkiler. Bu etki grup çalışmalarından başlayarak birim ve şirket verimliliğine kadar sirayet eder.

Çalışanların yetkinlikleri ve kişilik yapıları verimliliği olumlu veya olumsuz olarak etkiler. 

Eğer verimliliğin sonucunda sadece bilgi ve deneyim sağlanıyor ise, bu parasal girdisi olmayan verimliliktir. Verimlilikten beklenen en önemli nesne, elde edilen nakit girdisinin arttırılması veya arttırılmasına etki sağlayacak çalışmaların yapılmasıdır.

İşletmelerde sağlıklı bütçe yönetimi olmadan verimlilikten bahsedilemez. Ölçek veya referans değerler belirlenmeden verimli kişi, grup, birim ve projeden bahsedilemez. 

Eğer kişisel verimliliği ölçmek herkese göre farklılık içeriyor ise, beklenen işlerin  yapılıp yapılmadığına, zamanında ve etkin olup olmadığına, elde edilen verilerin yönetimin karar destek sistemine katkısına ve zaman-para kazancına yönelik sonuçların elde edilip edilmediğine bakmak gerekir.  

Projelerde orta düzey çok sayıda personel yerine üst düzey iş üreten az sayıda personel istihdamı tercih edilmelidir. Çalışmayan ve üretmeyen kişilerin çalışan ve üreten kişilere olumsuz etkilerine dikkat edilmelidir. Çünkü verimli personellerle çalışmak ortamdaki verimlilik iklimini geliştirecektir.

Dolaylı personel için hazırlanan şirket ve proje bütçeleri pozisyon ve birim seviyesinde hazırlanmalıdır. Birim yöneticilerinin bütçenin hazırlanmasında işin içerisinde olmaları uygulamadaki başarıyı arttıracaktır.

Çalışan için büyük ve ulaşılması uzak hedefler konulmaması, pozisyonlara göre hedeflerin bölünmesi ve süreçlerin kısa tutulması gerekir. İşe odaklanma ve konsantrasyon her zaman verimliliği arttıracaktır.  

Bir yönetici nasıl ekibini takip ediyor ise, ekip üyeleri de sürekli olarak yöneticisini gözlemlemektedir. Bu nedenle yöneticinin tutum, davranış ve iş yapış şekli verimliliğe etki edecektir. 

Bir yöneticinin çalışanını yönetmesindense, süreç ve işi yönetmesi tercih edilir. Böylece süreç ve işin detaylarına hakim, polemikten uzak bir çalışma sağlanmış olacaktır. 

Çalışanların işlerini yaparken başkalarından yardım istemeleri, başkalarına yardım etmeleri hem ilişkileri geliştirecek hem de verimliliğe büyük katkı sağlayacaktır. Bu iki konu çalışanın başarısında önemli ölçütlerdendir.  

Verimli çalışmak; tüm zamanını yoğun bir şekilde dosya veya bilgisayar başında iş yaparak elde edilemeyebilir. Yöneticinin çalışana işi verirken, 5n1k (ne? ne zaman? nerede? nasıl? neden? kime) kuralına göre vermesi, Yalın ve etkili sonuçlar üretecek şekilde çalışmayı sağlayacaktır. Personele yapılacak bu tarz doğru yönlendirmelerin de ancak doğru yöneticilerle olabileceğini göz ardı etmemek gerekir.  

Bir işi yaparken bir kişinin ürettiği işin 10 birim olduğunu düşünürsek 2. kişi ekibe katıldığında 20 birimin üzerin iş yapması beklenmelidir. Eğer iki kişi ile 15 birim iş elde ediliyor ise olumsuz etki yapan faktörlerin muhakkak araştırılması, verimsizliğe yol açan etkilerin ortadan kaldırılması gerekir. Yöneticilere bu yönde ciddi görevler düşmektedir.

Adil bir iş yeri için dengeli görev dağılımı yapılmalıdır. Görev tanımları yapılırken verimlilik esaslarına dikkat edilmelidir. Çalışanlara adil ve şartlara uygun sosyal haklar tanımlanmalıdır. Belirsizlik ve tutarsızlık verimliliğin düşmanıdır.

Davranışsal olarak personelinde olumlu bir etki bırakamayan yöneticilerin olduğu ortamda iş disiplini, başarı ve verimlilikten söz edilemez. Yetkinlikleri gelişmiş, etkili ve çalışkan yöneticiler kendilerini izleyen çalışanlara ilham verirler.

B -  Doğrudan (Mavi Yaka)  Personel Verimliliği:
Birim zamanda fiziksel olarak gerçekleşen çıktının girdilerden az olması doğrudan personel verimliliğini gösterir. Üretim için yapılan tüm dolaylı masrafların bileşiminden doğrudan personel verimlilik girdisine pay verilir.

İş gücü Verimliliği  = (Üretim miktarı / İş gücü miktarı)

 Bunu bir örnek ile açıklayalım:
100 m2 imalatı 150 adam saatte yaptığımızı düşünürsek,
1 adam saat ile kaç m2 imalat yaptığımızı buluruz.

(100m2 / 150 saat) Sonuç: 1 adam saatte 0,67 m2 imalat yaptığı ortaya çıkar (1 - 0,67=0,33)

Burada en önemli konu referans değeridir. 1 adamın 1 saatte 1 m2 imalatı bitirmesi gerekiyor ise, 0.33 m2 imalatın daha tamamlanması gerekir. Görüldüğü gibi imalat verimsizliği kolaylıkla hesaplanabiliyor. 

Doğrudan personelin ürettiği imalatın parasal karşılığı da şu şekilde hesaplanır:
100 m2 imalatın 15,000 USD’ de olduğunu düşünürsek,
(15,000 USD / 100 m2) Sonuç: 1 m2 imalatın 150 USD olduğu görülecektir.

Teklif, Maliyet, İstatistik gibi referans değerlerle karşılaştırılarak bu değerin uygun olup olmadığı yargısına varılır.

Buradaki en önemli konu 15,000 USD maliyetin doğru giderlerden oluşup oluşmadığını hesaplamaktır.

15,000 USD' nin  de şu giderlerden oluştuğunu varsayalım:

  • Brüt işçilik tutarı (Net ücret + Vergi ve sigortalar)
  • Tazminat tutarı
  • Yıllık izin bedeli
  • Yemek
  • Vize
  • Kota
  • Konaklama
  • Ulaşım ve servis giderleri
  • Vize masrafları

Bu ve buna benzer ilave giderler direkt personelin giderlerini oluşturacaktır. Bu değeri ne kadar  doğru hesaplarsak, maliyet değerini  o kadar doğru olacaktır.

Bir personeli işe alırken bir aylık giderinin neye malolacağını çok çabuk hesaplayabiliriz.

Diğer bir konu da; ilgili imalatın yapımında kaç kişilik iş gücünün kullanıldığının doğru tespitidir.

Bu değerleri elde ettikten sonra referans değerlere göre birim imalatta nasıl bir etki oluşacağını işin başında tespit edebiliriz.

Ayrıca bu değerleri göz önünde bulundurursak, alt yüklenici tekliflerini sağlıklı değerlendirebiliriz. 

Erken Uyarı: Maliyet kontrol raporlamasında tüm bu değerleri ve birim imalat maliyetlerini görüyoruz. Eğer göremediğimiz bir değer var ise bunların ne olduğunu tespit etmek ve işin üzerine gitmek proje yönetimi ve maliyet kontrol sisteminin kapsamında olmalıdır.

Maliyet ile İdari hakediş ve/veya Bütçe hedef maliyet arasındaki fark bizim kar veya zararımızı oluşturur. Piyasa şartları ve çeşitli nedenlerle her imalat kaleminde kar oluşmayabilir. Bu nedenle ortalama maliyet ve ortalama tahsilat arasındaki farka bakılır.

Ekside olduğumuz iş kalemleri değerlendirmeye alınır. Değerlendirme sonucunda bu değerin artıya geçmesi için gerekli tedbirler arttırılır. Alınan tedbirler de artı değere geçmiyorsa radikal çözüm için kriz masası oluşturularak çözüm üretilebilir Çözüm üretilemiyor ise bu konu şeffaf bir şekilde tüm üst yönetim tarafından tartışılarak sonuca ulaştırılır.

Tüm iş kalemlerinin maliyetleri, iş bitim tarihine kadar devam edecek ise hangi sınıra kadar geleceğimiz raporlanır. Bu veriler ışığında nihai kararlar verilebilir.

Maliyet kontrol incelemesinde sadece ekside olduğumuz iş kalemleri değil artı da olduğumuz iş kalemleri de inceleme altına olmalıdır. Bu iş kalemleri yapılacak çalışmalar ile daha karlı hale getirilebilir mi? diye üzerinde çalışılmalıdır. 

Projelerde verim-maliyet ilişkisi iç içe olduğundan, uygun maliyette doğru iş gücü temini önemlidir. İşini çok iyi yapan bir usta, ortalama rayicin üzerinde bir yevmiyeye çalışıyor olabilir; ancak kendisine verilen işi planlanan zamandan daha önce ve beklenen kalitede bitiriyor ise toplamda firmaya kazanç sağlayabilir.

Sözleşmeler iş başlamadan imzalandığı için proje boyunca gelir büyük olasılıkla değişmeyecektir. (Döviz kuruna  bağlı koşullar ve claim kazanımları hariç); ancak, o iş için planlanan giderler pek çok sebepten dolayı değişebilir. Çalışma şartlarının ve doğa koşullarının zorluğu, yüksek ücretli verimsiz işçi çalıştırılması, alt yüklenici firmalardan kaynaklanan çeşitli problemler, siyasi ve ekonomik değişiklikler sorunlardan bir kaçı verimsizliğin nedeni olabilir. Bu sebeple, her proje sonrası ortalama verimlilik değerleri bölgelere ve işin zorluğuna göre değerlendirilerek oluşan referans değerler mutlaka arşivlenmelidir. 

Farklı bölgeler için doğru verilerin oluşturulması sonradan yapılacak projelere ışık tutacak ve buna göre doğru kaynak planlaması yapılabilecektir. 

Verimliliği Arttıran Unsurlar:

  • Maddi ve manevi motivasyon araçlarını kullanmak
  • Bilinçlendirmek
  • Bütçe yönetimine ortak etmek
  • Yönetim sistemlerine ortak etmek
  • Yetkinlik arttırıcı eğitimler vermek
  • Takım içi iletişimi geliştirmek
  • Takımlar arası iletişimi geliştirmek, çatışmaları minimum düzeye indirmek
  • Yapılan iş ile ilgili aşağıdan yukarıya tüm ekiplerle dönemsel değerlendirme toplantıları yapmak, kararlar almak ve uygulamak
  • Dolaylı ve doğrudan personellerle sosyal ortamlar hazırlamak (Yemek, spor, eğlence, özel günleri beraber kutlamak, iş ile ilgili direkt paylaşım ortamları sağlamak)
  • Fiziksel çalışma ortamın kalitesi.
  • Hedeflenen iş bitiş tarihi,
  • Hedef adam-saat değerlerinin planlanması,
  • Hedef malzeme zayiatlarının iş başlamadan belirlenmesi

Verimliliği Azaltan Unsurlar:

  • Etkin bir organizasyon yapısının olmaması
  • Yetersiz görev tanımları, görev kaymaları
  • Bilgi eksikliği – kişisel yetersizlik (Eğitim vb.)
  • İletişim eksikliği
  • Delegasyon eksikliği
  • Boşta kalan işler
  • Motivasyonun kırılması
  • İlgisizlik
  • Dedikodu
  • Bütçe ve yönetim sistemlerinden uzak tutulmak
  • Yok saymak, yok sayılmak
  • Ölçme değerlendirme sistemleri konusunda yetersizlik
  • Denetimsizlik
  • Programsız ve hedefsiz çalışma


685 kez görüntülendi. 21.12.2022  tarihinde eklendi.
Yukarı Dön