• 16 Haziran 2024 / Pazar 15:59
Erkan Akdoğan

Erkan Akdoğan

Organizasyon & Metot Müdürü

Erkan Akdoğan, lisans eğitimini 2004 yılında Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde tamamladı. Arçelik’teki yazılım mühendisliği, Hema’daki Dış Sanatınalma Mühendisliği tecrübelerini takiben askerlik hizmetini tamamladı ve 2007 yılında TUSAŞ – Türk Havacılık ve Uzay Sanayi AŞ’de göreve başladı. TUSAŞ’da; İşgücü ve Kapasite Planlama ile Yöntem Analizi ve İyileştirme Mühendisliği alanlarında yaptığı çalışmalar sonrasında Kurumsal Risk ve Süreç Yönetimi Şefi görevini icra etti. Ağustos ayı itibariyle Bilkent Holding’de Organizasyon Metot Müdürü olarak görev yapan Erkan Akdoğan aynı zamanda KALDER’de gönüllü olarak Kalite Çemberleri ve Kaizen Ödülleri Baş Değerlendiriciliği görevini yürütmektedir. Kendisi Evli ve Demirhan’ın babasıdır.

eakdogan@bilkentholding.com.tr

Erkan Akdoğan

Organizasyon & Metot Müdürü

Son Yazıları

İşletmelerde Sonlu Kapasite Planlama

Robert Bosch’un güzel bir sözü vardır: “İnsanların güvenini kaybetmektense, para kaybetmeyi tercih ederim.” Şirket sürdürülebilirliği müşteriye verilen sözleri yerine getirmekle sağlanabilir. Satış yapılırken müşteriye verilen taahhüt, satın alınan ürünün belirtilen tarihte, belirtilen miktarda, uygun kalitede teslimi ile sağlanır. Hazırladığım metinde, üretilen ürünün müşteriye taahhüt edilen tarihte teslimi amacıyla, süreçlerde ne tür önlemler alınması gerektiği konusunda edindiğim tecrübeleri siz değerli okuyuculara aktarmaya çalışacağım.

Şirketler üretim politikalarını, kendi dinamiklerine göre değerlendirerek iki model üzerinden yönetirler:

1) Stoklu üretim
2) Talep bazlı üretim

Stoklu üretim modellerinde, hangi üründen ne kadar üretilmesi gerektiği konusu yalnızca üretim departmanlarının kararına bırakılmamalıdır. Eğer üretim departmanı bu konudaki baskın karar verici olur ise yapımı kolay, işçilik maliyeti düşük ürünlerle stokları şişmiş, tekdüze ürün üreten, karmaşık ürünlerde sürekli olarak yok satan bir fi rma haline dönüşmesi kaçınılmazdır. Peki bu süreç nasıl olmalı ve ne şekilde yönetilmelidir? Üretilen ürünün yaşam döngüsüne bağlı olarak haftalık, aylık, aylık veya yıllık periyotlarda bir araya gelen disiplinler arası kurul aracılığıyla ana üretim planı yapılmalıdır. Satıştan tedariğe kadarki süreçte yer alan ana oyuncular sürece dâhil edilmelidir. Satış temsilcisinin hangi periyotta hangi üründen ne kadar satabileceği konusunda belli bir sistematikle oluşturduğu satış tahmin sonuçları, üretim kapasitesi, yarı mamul üretim durumu, stok bilgisi, malzeme bulunabilirliği ve mevcut tedarik riskleri göz önünde bulundurularak Ana Üretim Planı (MPS) oluşturulmalıdır. Bu zincirde yer alan tüm ekip üyelerinin görüş ve önerileri dikkate alınmalıdır. Oluşturulan ana plana istinaden detaylı üretim planının oluşturulması kısmı ise üretim planlama biriminin üzerine düşer. Yaptığı geriye doğru çizelgeleme sürelerini dikkate alarak hazırladığı takvimin doğru işleyip işlemeyeceğini inceleyebilmek için kapasite analizi gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Hazırlanan plana uyumu ise planlama ve üretim ekipleri periyodik olarak takip ederek gözden geçirmeli, gerekli önlemleri almalıdır.

Talep bazlı üretim modelinde, nihai ürün stoku minimum seviyede tutulur ya da hiç tutulmaz. Müşterinin seçtiği ürünün üretimine yönelik satış veya teklif esnasında termin süresi verilir. Belirtilen termin süresi direkt olarak sonlu kapasite planlama çalışmasının çıktısıdır. Eliyahu Goldratt’ın “Amaç” adlı eserinde anlattığı şişman çocuk Herbie’ye göre kapasite planı gerçekleştirilir. Ormanda zincir halinde yürüyen bir grup izci çocuğun yolculuğunu yöneten ve gözlemleyen Alex, ilkin çocukların temposunu ve yolculuk planlarını hızlı çocuk Andy’e göre yaptı. Bunun neticesinde Andy’nin temposuna yetişemeyen çocuklar dağıldı, birbirinden koptu ve planladıkları zamanda mola yerlerine ulaşamadılar. Gerçekleştirdiği gözlem neticesinde sıralanmış çocuklar arasındaki mesafeyi incelediğinde şişman çocuk Herbie’den itibaren zincirin bozulduğu, öndeki çocuklar ile mesafenin sürekli açıldığı ve çocukların bu noktadan itibaren arasındaki mesafenin açıldığını gözlemleyen Alex, Herbie’yi sıranın en önüne getirdi. Sonuçta ekip dağılmadı ancak herkes yavaşlıktan sızlandı. Ardından Herbie’nin yavaşlığına sebep olan taşıdığı yük miktarı vb. etkenler incelenerek hızlanması sağlandı. Neticede hem ekip dağılmadı hem plan yapılarak istikrarlı şekilde hızlanma sağlandı. Bahsettiğim kısa hikayedeki gibi üretim planını sonsuz kapasite ile gerçekleştirmemiz veya hızlı istasyona göre yapmamız durumunda, görece yavaş tezgahlardan yarı mamulleri planladığımız zamanda geçiremeyiz ve hızlı tezgâhın sonrasında bol bol yarı mamul stoku yapar, maliyetleri artırırız.

Peki bu noktada çözüm ne olmalıdır?

Herbie’yi yani yavaş istasyonu (darboğaz) baz alıp plan yapmalı, darboğazı hızlandırarak (iyileştirme, kaynak kapasite artırma, iş aktarımı vb.) daha uygun sürelerde teslimat sağlanmalıdır.

Peki Sonlu Kapasite Planlama Nasıl Modellenir? 
Girdiler: satılan ürünler, satılan ürünlerin ne zaman teslim edilmesi gerektiği, ürün termin süresi, ürün rotası, ürün ağacı ve birim ürün üretim süresi, darboğaza ait kapasite bilgisidir. Üretilen her bir ürünün darboğaz üzerinde yaratacağı toplam iş yükü (birim süre x üretilecek ürün miktarı) hesaplanarak, üretim biriminin ne kadar süre dolu olduğu belirlenir. Gerçekleştirilecek olan analizi kabaca anlatmak gerekirse: 21 Mart’ta müşteriye teslim edilmesi gereken ürünün lojistik dâhil darboğazın işleme başlamasına kadar gerekli olan süre 10 gün ise 11 Mart’a ilgili iş darboğaz istasyonuna çizelgelenir. Tüm siparişlerin aynı şekilde çizelgelenmesi ile beraber her güne düşen iş yükü ile kapasite kıyaslanır. Normal mesai ile karşılanamayan işler için fazla mesai, dışarı iş aktarımı, kaynağın kapasitesini artırabilecek alternatif çözüm yolları aranır. Normal mesainin iş yükü karşısında fazla kalması durumunda ise izin kullanımı veya kapasitenin azaltılması yönünde önlemler alınabilir. Eğer rekabet gücünü artırabilmek amacıyla müşteriye sunulan termin süresinin azaltılması yönünde aksiyon alınması gerekiyorsa siparişler daha erken tarihe çekilebilir

Sonlu kapasite planlama konusunda en önemli nokta, daha önce belirttiğim üzere zayıf halkaya göre planlama yapmaktır. Asla “Hızlı olan istasyonu baz alayım, gerisi nasıl olsa yolunu bulur.” gibi söylemlerde bulunulmamalıdır. Aksi takdirde yoğun gecikmeler yaşanması, zedelenen şirket itibarı neticesinde uzun dönemli satış kaybı ile karşı karşıya kalınması da kaçınılmazdır. Etkin kapasite analizinin en iyi girdisi standart zaman verisidir. Firmada olgun bir standart zaman bilgisi bulunmuyorsa standart zaman tespitine başlanmalı ancak kapasite analizi için sürelerin tespit edilmesi beklenmemelidir.

Peki bu durumda ne yapmak gerekir?
Üretim kapasitesini temsil edecek herhangi bir birim bulunması gerekir. Örneğin: adet, m2, m3, metretül, metre, kg vb. herhangi bir birim seçilerek analizlere başlanması gerekir. En azından çalışma başlatılmalı, darboğaz olan istasyonun kapasitesi bu birimlerden herhangi birisi aracılığıyla değerlendirilerek analizlere başlanmalıdır. Pilot çalışma yaparak seçtiğimiz birimin doğruluğu değerlendirilerek, çalışmanın detaylandırılıp detaylandırılmamasına karar vererek aksiyon alınması gerekir. Standart zaman tespitinden sonra ise yöntem güncellenmelidir. Buradaki bir diğer önemli konu ise darboğazın hareket etmesidir. Darboğaz olan istasyonun kapasitesini artırdığımız zaman darboğaz farklı bir istasyona kayabilir. Bu durumda da kapasite planlarını periyodik olarak farklı istasyonlara göre yapıp inceleme gerçekleştirilmeli, sistemde bir değişiklik olup olmadığı gözden geçirilmeli, eğer darboğaz değiştiyse kapasite planı ve iyileştirmeler bu istasyona göre yapılmalıdır. Üretim ve kapasite planlama faaliyetlerinin ana ilkelerini aktarmaya çalıştığım bu metin, ana ilkeler açısından yeterli ancak detaylara indirgeme açısından yeterli değildir. Her sektörün ve çalışan personelin bilgi birikimi ve tecrübesi, ürün yapısı mutlaka modelde belirli değişiklikler sağlanmasına yol açacaktır. Kapasite planının yanlış yapılması, işletmeleri atıl veya eksik kapasite sorunuyla karşı karşıya bırakacaktır. Bu durumda da işletmenin verimliliği, dolayısıyla da kârlılığı istenilen seviyeye ulaşamayacak, sürdürülebilirliği sağlanamayacaktır. PUKÖ döngüsündeki gibi, kapasite planının doğruluğu sık sık incelenerek gözden geçirilmelidir.



722 kez görüntülendi. 26.01.2024  tarihinde eklendi.
Yukarı Dön